Псiхалогiя
У той час як свет становіцца ўсё больш індывідуалістычным, а пачуццё супольнасці адыходзіць на другі план, мы па-ранейшаму жывём і дзейнічаем у калектывах — ад малых, такіх як блізкія людзі і родныя, да больш маштабных супольнасцяў, працоўных і ўніверсітэцкіх калектываў. Ад таго, як мы выбудоўваем межы і прымаем сумесныя рашэнні, непасрэдна залежыць, наколькі ўстойлівым, бяспечным і камфортным будзе калектыў для кожнага яго ўдзельніка.
У гэтым матэрыяле мы размаўляем з прадстаўніком брытанскага калектыву Seeds for Change, аўтара кнігі «Настольная кніга па кансенсусу», пра метад кансенсусу, яго значэнне для гарызантальных супольнасцяў, малых і буйных калектываў, складанасці, што ўзнікаюць на шляху прыняцця рашэнняў гэтым спосабам, і пра тое, якія перспектывы гэты метад можа даць у будучыні.
— Почему консенсус особенно важен для горизонтальных сообществ, особенно в эпоху политических кризисов и репрессий?
— Если говорить именно в контексте книги «Настольная книга по консенсусу», то она скорее писалась с воображаемым прицелом на будущую утопию, чем на нынешний кризис.
Но основной аргумент книги звучит так: любые противоречия, которые вы пытаетесь подавить, просто проголосовав против меньшинства, позже обязательно всплывут в вашем сообществе. Поэтому их нужно исследовать и вместе участвовать в создании решения, на которое согласны все, даже если это будет не «идеальный» вариант для каждого по отдельности.
Когда люди являются частью процесса согласия, их приверженность сообществу намного выше, чем при игре в «победителей и проигравших», где проигравшему говорят: «Извини, этот вариант закрыт, больше его не поднимай». Это актуально как для периода кризиса, так и для утопии.
— Относительно самого процесса консенсуса: какие шаги вы считаете ключевыми? Какие из них чаще всего дают сбой на практике и что делать, чтобы это предотвратить?
— Ты имеешь в виду шаги непосредственно на собрании или в более широком смысле — что нужно делать группе, чтобы принятие решения было продуктивным?
— В широком. Когда группе нужно принять спорное решение, которое не очевидно или вызывает споры и дебаты. Как выглядит процесс принятия и где его самые уязвимые места?
— Первое, что нужно сделать — это понять, кто именно должен участвовать в обсуждении. У групп часто есть постоянные договоренности: например, вопросы такого-то уровня значимости обсуждает вся группа, а финансовые — только фингруппа. Бывают такие нюансы: когда какая-то часть людей затронута вопросом сильнее остальных. И второе — добиться ясности в том, каков вопрос и что именно решается на собрании, что находится под контролем группы, а что нет.
А этап, который чаще всего пропускают (и на котором мы настаиваем в книге и в более поздних материалах), — это «шаг назад»: стадия исследования чувств, взглядов и мнений в их первозданном виде, без попыток сразу найти решение. Психологически людям бывает трудно не бросаться сразу «чинить» проблему. Хорошая фасилитация должна принимать тот факт, что люди всё равно, так или иначе, но будут предлагать решения вопроса сразу, но само его понимание часто требует возврата к чувствам, ценностям или политическим перспективам.
Следующий прагматичный момент, где всё обычно рушится: отсутствие явной проверки согласия. Мы часто полагаемся на интерпретацию секретаря или не делаем четкого замера: «Сколько у нас сейчас согласия в комнате?». В итоге не принимается осознанное решение, идти ли дальше.
И наконец, то, что часто останавливает решение вопроса — это отсутствие детального плана реализации: из-за этого всё сваливается, обычно, на одних и тех же людей, что усугубляет дисбаланс ответственности в коллективе.
— Что если один человек или маленькая группа намеренно или бессознательно саботируют решение? Что делать в такой ситуации?
— В книге, честно говоря, эта возможность признается недостаточно глубоко. Я думаю, путь вперед здесь лежит через максимально открытый разговор между участниками собрания, невзирая на их позиции, а не попытки «менеджерить» ситуацию исподтишка.
Возможно представить и такие случаи, где дойдёт до того, что придется просить кого-то уйти или признать: «Консенсус здесь не работает, давайте не будем его использовать». И это решение требует высокого уровня осознанности и готовности быть более прямолинейными, чем многие из нас привыкли в своих коллективах и группах.
— В горизонтальных группах, у сожалению, существуют скрытые иерархии власти. Как их выявлять? И как работать с возражениями — конструктивными и деструктивными?
— Иерархии обычно выявляются по симптомам, на уровне чувств. Те, кто находится «внизу», чувствуют это острее.
Здесь нужно смотреть: чьи идеи в итоге продвигаются? Кого слушают, когда он говорит? Чьи аргументы поддерживаются остальными?
Сложность на этом моменте — в том, что у каждого из нас часто бывает преувеличенное восприятие собственного бессилия. Поэтому важно выносить возникающие обсуждения в коллективное пространство. Сопоставление разных точек зрения на коллективном собрании помогают понять реальную картину лучше, чем одиночные личные обвинения. Сами разговоры о скрытой иерархии уже меняют баланс сил, ведь люди начинают лучше понимать как проблему, так и друг друга в процессе.
Что касается работы с возражениями в момент принятия решения… Если есть сильное противоборство внутри группы, часто остальные участники просто «передают» свой голос одной из сторон конфликта. Одна из целей метода консенсуса — это создать такое пространство, где каждый сможет подумать отдельно от группы: «А что я на самом деле думаю и хочу?».
Ещё один способ (хотя при большом дисбалансе сил он менее эффективен) — создать малую группу из людей с самыми противоположными взглядами. Но важно, чтобы была коллективная ответственность за фасилитацию этих дискуссий.
Иногда стоит дать человеку право привести кого-то для поддержки его перспективы, это нормально. И главное — время. Мы часто спорим на уровне «делаем X или Y», и именно здесь, как правило, разыгрывается борьба за власть. Но если дать время на то, чтобы услышать друг друга до того, как переходить к решениям, люди чувствуют себя свободнее.
— Есть ли «токсичные» роли на собраниях и в группах, за которыми стоит следить как в себе, так и в других?
— Помимо доминирования и пассивности, есть ещё очень прагматичный пример: неспособность удерживать фокус. Когда человек вываливает на группу каждую мысль, пролетающую в голове, это страшно изматывает терпение остальных.
Также — чрезмерная тяга к немедленному решению («Что нам делать дальше?»). И еще — неумение отделить свои внутренние психологические реакции и «перегибы» от того, что реально обсуждается здесь и сейчас.
— Нужно ли менять инструменты из книги для разных культур или они универсальны для всех?
— Определенно нужно. Инструменты нужно переосмыслять. Решение конфликта методом консенсуса — это всегда эксперимент. В общем эти методы разрабатывались белыми англичанами среднего класса (возможно, при участии таких же американцев и немцев) и в разных контекстах нужна их серьезная адаптация.
Даже в нашей стране (Великобритании) есть критика: что многие инструменты требуют высокого уровня самоконтроля и жесткой очередности выступлений, сохранения убеждения, что ты тоже можешь просто дождаться очереди и выразить свои чувства. Всё это говорит о нашей очень специфической культуре.
— Знаете ли вы опыт применения консенсуса в постсоветских или русскоязычных сообществах?
— Боюсь, у меня недостаточно опыта, чтобы судить. Но мне только что пришла в голову интересная мысль: русский перевод «Руководства по консенсусу» — один из самых скачиваемых на нашем сайте.
Возможно, дело в том, что политика консенсуса — это во многом реакция против контроля авторитарных левых идей. Никогда раньше не проводила эту связь, но, может быть, поэтому перевод так популярен в постсоветских странах.
— Как консенсус работает в условиях глубокой коллективной травмы, характерной нашим широтам, и репрессиям. И как он работает, когда внутри группы есть люди, настроенные враждебно друг к другу?
— Если проблемы очень глубокие, то сразу начинать с совместных решений — это огромный вызов. Сначала нужно приоритизировать построение отношений: понять, как травма влияет на каждого и как она меняет наш способ общения.
Фасилитатор должен видеть, когда чья-то нервная система слишком перевозбуждена (активирована), чтобы функционировать. В такие моменты полезнее сделать перерыв и успокоиться, чем продолжать давить на рациональность. Мы — вербальные существа лишь в малой своей части.
Всегда важно искать общую почву: ради чего мы оба хотим здесь находиться? И иногда помогает фрейминг: признание того, что источник травмы — внешний по отношению к группе.
И помнить, что даже если мы триггерим друг друга, это не значит, что мы — причина изначальной боли.
Но всё это может быть тяжёлым процессом.
— В консенсусе в больших масштабах, через делегатов или представителей, насколько важно личное участие и общение каждого с каждым при его масштабировании?
— У меня нет личного опыта работы с очень большими группами, так что это скорее предположения.
Мы должны признать, тот факт, что «усталость от собраний» может быть сильнее желания участвовать в общих решениях. И тогда нужно искать другие способы создания чувства общности, чтобы люди могли доверять решениям, принятым представителями. Это не обязательно означает, что каждый должен присутствовать на каждой встрече. Как вариант, это использовать опросы для сбора мнений на начальном этапе.
Например, школы или рабочие кооперативы из 70 человек активно используют онлайн-инструменты.
— Вы затронули тему технологий. Как далеко они могут завести процесс консенсуса? Не испаряется ли при этом «магия» личного общения?
— Технологии имеют предел. Они хороши для этапа сбора мнений или голосования, но «клей», который делает коллектив возможным, плохо поддерживается через экран компьютера или смартфона.
Я опасаюсь чрезмерного доверия технологиям ради экономии времени, если это не компенсируется чем-то другим, что в дальнейшем даёт чувство приверженности целому. Этим «чем-то» может быть просто общий обед, фестиваль или концерт — коллективный социальный опыт, не только бесконечные и изматывающие собрания.
— Как, на ваш взгляд, консенсус трансформирует культуру внутри коллектива в долгосрочной перспективе?
— Раньше в моей среде консенсусу придавалась огромная идеологическая ценность. Основным аргументом было то, что приверженность консенсусу создает приверженность людям в группе. А эта приверженность — тот самый фундамент, на котором люди могут вместе жить и любить.
Поскольку меньшинство нельзя просто игнорировать или отбросить, это подход, противоположный «культуре отмены» (cancel culture). Это создает вовлеченность, укрепляет отношения и чувство солидарности между членами группы.
— Давайте подытожим — метод консенсуса — это прежде всего про принятие решений или про отношения между людьми в более широком смысле?
— В книге консенсус рассматривается в первую очередь как способ принятия решений, возможно, на фундаменте отношений между людьми или с целью их укрепления.
Книга в целом сфокусирована на принятии решений, а об отношениях там говорится как об одной из причин выбрать консенсус — он поддерживает ваши связи более здоровыми и крепкими.
Но, возможно, даже больше там акцентируется мысль: «Работайте над своими отношениями между друг другом, чтобы ваш консенсус стал лучше».
Каб спампаваць або набыць кнігу, перайдзіце па спасылцы